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Liquidität ist Trumpf

veröffentlicht am 23. Juni 2016 von in Businessplan | Unternehmenskonzept, Gründung

Ausmaße der Liquidität / Liquiditätsgrade 1-3 (L1-3)

Die Liquiditätsgrade L 1-3 beurteilen die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, indem sie den kurzfristig zu bedienenden Verbindlichkeiten Bestandteile des Umlaufvermögens (UV) gegenüberstellen. Je nach L wird das UV weitgehender erfasst.

So betrachtet der L 1 nur liquide (flüssig) zur Verfügung stehende Mittel (Kasse, Bank). Ein Wert von 100% bedeutet, alle kurzfristigen Verbindlichkeiten können zum Betrachtungszeitpunkt (z.B. Bilanzstichtag) mit liquiden Mitteln bedient werden = die Zahlungsfähigkeit ist sehr hoch. Die Empfehlungen gehen in der Literatur stark auseinander, erstrebenswert ist im klassischen EH ein L 1 von 60 bis 100%. Darunter droht ein Liquiditätsengpass bei Fälligkeit der Verbindlichkeiten.

Der L 2 erweitert die liquiden Mittel um die Betrachtung eingehender Forderungen, so dass diese Größe für Händler mit Bar- und Kartengeschäften von geringerer Bedeutung ist. Interessant ist sie bspw. für Baustoff- oder Möbelhändler, die häufig auf Rechnung arbeiten. Hier sollte der L 2 mind. 100% betragen.

Das Ergebnis  des L 3 sollte mind.200% betragen, denn reicht die Liquidität dritten Grades nicht aus, um Verbindlichkeiten zu decken, muss u.U. Anlagevermögen liquidiert werden. Diese Maßnahme ist existenzgefährdend für das Unternehmen.
   
Formel
   

Einflussgrößen auf die Liquidität

Betrachtet werden alle zahlungswirksamen Vorgänge. Sämtliche Ein- und Auszahlungen sind für eine Liquiditätsplanung in einem Finanzplan fortlaufend zu erfassen. Insbesondere kalkulatorische Kosten wie (kalk. Miete, Unternehmerlohn oder Abschreibung) sind hier abweichend von der GuV-Rechnung zu beachten.

Steuerung der Liquidität

Einzahlungen beschleunigen - Auszahlungen verlegen. Auf diese vereinfacht dargestellte Formel laufen erste Liquiditätssteuernden Maßnahmen hinaus. Beispielhaft sind folgende Ansätze im Unternehmen zu verfolgen: Verzicht auf Gewinnausschüttungen (Kapital im Unternehmen belassen), Abbau von Vorräten, Minimierung Lagerdauer, Veräußerung von AV (Sale and lease back), Umschulden (umwandeln kurz- in langfristige Verbindlichkeiten), Zahlungsziele vereinbaren/ausweiten gegenüber Lieferanten (Kreditorendauer), Zahlungsziele gegenüber Kunden reduzieren = Debitorendauer/Debitorenlaufzeit oder Forderungen verkaufen (Factoring)

Planung und Sicherung der Liquidität

Hilfreich sind Liquiditätspläne, welche Ein- und Auszahlungen gegenüberstellen. Ausgehend vom Anfangsbestand der verfügbaren flüssigen Mittel, d.h. Kasse und Geschäftskonto, werden alle Zahlungseingänge und Mittelabflüsse erfasst. Als Ergebnis steht ein Endbestand, welcher wiederrum den Anfangsbestand der Folgeperiode darstellt. Eine Beispielhafte Darstellung zeigt folgende Tabelle. Die Umsetzung erfolgt idealerweise Rechnergestützt, beispielsweise anhand einer Excel-Tabelle. Die Planwerte können somit leicht durch die tatsächlichen Istwerte ersetzt werden, so dass eine fortlaufende Finanzplanung möglich ist. Die Vorausschau zeigt entsprechende Unter- bzw. Überdeckungen im Finanzmittelbestand auf.        
 

Januar

Februar

Zahlungsmittel:

Plan

Ist

Plan

Ist

Anfangsbestand        
+Einzahlungen        
- Auszahlungen        
= Endbestand        
     
Die Einzahlungen (im Wesentlichen Umsatzerlöse) orientieren sich an den vom Unternehmer erstellten
Planwerten (Umsatzplanung pro Jahr herunter gebrochen auf einzelne Monate). Die Auszahlungen ergeben sich meist aus vertraglichen Verhältnissen (Arbeits-/ Mietverträge) oder orientieren sich an der Umsatzplanung (Wareneinkauf, Werbung). Die Liquiditätsvorschau zeigt künftige Kapitalreserven (Überdeckung) oder Kapitalbedarf (Unterdeckung) auf. Somit können als Bestandteil eines Frühwarnsystems Maßnahmen zur Unternehmenssteuerung getroffen werden (z.B. Erhöhung KK-Linie, Steuerung Einkauf).

Autor: David Tobias, Handelsverband Sachsen